Khoảng 40.000 người đã phải thay đổi cách thức làm việc.
Không giống như các ngành khác, công nghệ là ngành chất đầy “xác” của những nhà vô địch gục ngã đang cần được hồi sinh, từ AOL đến Yahoo hay Blackberry. 10 năm trước, nhiều người cũng từng dự báo Microsoft sẽ rơi vào tình cảnh tương tự. Tuy nhiên, ngược lại thì gã khổng lồ về phần mềm này lại vừa có sự trở lại ngoạn mục, thậm chí còn cạnh tranh khốc liệt để giành ngôi công ty có giá trị vốn hóa lớn nhất trên thị trường chứng khoán toàn cầu, với mức vốn hóa hơn 1.000 tỷ USD.
Câu chuyện về sự hồi sinh của Microsoft là chủ đề của 1 nghiên cứu mới được thực hiện bởi Hermania Ibarra and Adam Jones, hai học giả đang công tác tại trường Kinh doanh London (LBS). Theo đó, động lực lớn nhất tạo ra thành công của Microsoft chính là chuyển đổi sự tập trung từ hệ điều hành Windows sang Azure – nền tảng cung cấp các dịch vụ đám mây của hãng. Microsoft đã sẵn sàng cho phép các chương trình của mình chạy trên những chiếc điện thoại thông minh của Apple và Adroid – điều mà trước đây hãng luôn né tránh.
Tuy nhiên, câu chuyện chính mà hai học giả của LBS tập trung khai thác lại là sự thay đổi trong văn hóa công ty. Chuyển hướng tập trung sang các dịch vụ điện toán đám mây cũng đồng nghĩa doanh thu được tạo ra theo cách hoàn toàn khác. Ở hệ thống cũ, khách hàng sẽ mua phần mềm theo những hợp đồng có các điều khoản cố định, và doanh thu sẽ được đảm bảo ngay sau khi bán hàng. Còn với các dịch vụ đám mây, khách hàng thanh toán dựa trên cơ sở các thước đo, và doanh thu chỉ đến khi khách hàng sử dụng dịch vụ. Điều đó đòi hỏi đội ngũ bán hàng của Microsoft – được dẫn dắt bởi Philippe Courtois – phải có cách tiếp cận hoàn toàn mới.
Microsoft đã có một sự thay đổi khổng lồ. Khoảng 40.000 người phải thay đổi cách thức làm việc. Và có 3 yếu tố đóng vai trò hết sức quan trọng. Đầu tiên, nhân viên Microsoft phải hiểu rõ khách hàng sử dụng các dịch vụ như thế nào để từ đó biết cách thuyết phục họ sử dụng nhiều hơn. Để làm được điều này, Microsoft đã thuê tới 5.000 chuyên gia.
Thứ hai, Microsoft phải cho phép đội ngũ sale tập trung vào việc thu hút và giữ chân khách hàng, đồng nghĩa họ được từ bỏ một số nghĩa vụ như dự báo doanh thu. Microsoft quyết định giảm bớt các cuộc họp review nội bộ, trong đó có cả những kỳ review giữa năm mà tại đó các lãnh đạo cấp cao thường trì triết nhân viên giống như giáo viên đang kiểm tra học sinh.
Cuối cùng, ưu tiên hàng đầu của các nhân viên sale là quảng bá các sản phẩm mới – những thứ nhìn có vẻ đem lại cho họ ít lợi lộc hơn là những hợp đồng cố định truyền thống. Điều này đòi hỏi Microsoft phải xây dựng cơ chế thưởng theo năng lực ưu việt hơn so với trước đây.
Cuối cùng hãng đã phát triển được công cụ đánh giá năng suất mới giúp nhân viên phân tích họ đã dành bao nhiêu thời gian cho các cuộc họp, để viết email, để tương tác với đồng nghiệp hay với khách hàng. Ngoài ra công cụ này còn giúp đánh giá cả hiệu quả của các cuộc họp: nếu nhân viên đang sử dụng smartphone trong lúc họp thì có nghĩa là họ không lắng nghe đồng nghiệp của mình và có lẽ là họ có những việc cần làm hơn là dự họp.
Các cấp quản lý cũng buộc phải thay đổi. Microsoft giới thiệu chương trình có tên “Reimagine Managers” với mục tiêu phát triển cách tiếp cận mà trong đó lãnh đạo sẽ hướng dẫn tận tình và quan tâm chăm sóc nhân viên. Công nghệ giúp các nhiệm vụ quản lý hành chính trở nên dễ dàng hơn, do đó họ có nhiều thời gian hơn để chuyện trò với cấp dưới.
Thay đổi văn hóa doanh nghiệp là nhiệm vụ to lớn và không hề dễ dàng. Nhưng Microsodt đã có thể chuyển từ “lối tư duy cố định” sang “lối tư duy hữu ích cho tăng trưởng”, theo lời ông Courtois.
Nhưng điều thú vị nhất trong trường hợp của Microsoft là ở chỗ nó cho thấy những thay đổi thực tế thật sự rất cần thiết để 1 công ty có thể chuyển mình. Microsoft đã có thể trở thành một nạn nhân tiêu biểu của “làn sóng sáng tạo” khi bị phụ thuộc quá nhiều vào công nghệ cũ (máy tính cá nhân) và không thể thích nghi với thế giới mới giờ đang bị thống trị bởi các thiết bị di động. Tuy nhiên, cho đến nay thì Microsoft đã chuyển mình thành công bởi vì họ không chỉ thay đổi về chiến lược phát triển mà đã có sự thay đổi lớn trong văn hóa doanh nghiệp.
Tất nhiên Microsoft vẫn có thể sa cơ lỡ bước. IBM từng thích nghi tốt với làn sóng chuyển từ phần cứng sang dịch vụ trong những năm 1990, nhưng gần đây hãng gặp nhiều khó khăn trong việc tăng doanh thu và giá cổ phiếu của IBM đã diễn biến tệ hại.
Trong dài hạn, tương lai của Microsoft có thể phụ thuộc vào việc những thương vụ thâu tóm LinkedIn hay GitHub sẽ thành công vang dội hay lại rơi vào vết xe đổ của thương vụ đặt cược vào Nokia hay không. Tuy nhiên, chí ít thì trường hợp này cho thấy kể cả 1 công ty lớn và già dơ như Microsoft vẫn hoàn toàn có thể thay đổi.
theo Economist
